Kirjoituksissamme on tähän asti korostunut ajatus riskienhallinnan määrämuotoisuudesta. Olemme lähestyneet riskienhallinnan teemaa enimmäkseen korporaationäkökulmasta, jossa tehokas riskienhallinta on tiedostettua ja prosessimuotoista – eli sitä tehdään tietyn määritetyn raamin mukaan ja ohjataan vuosikellotyyppisellä ratkaisulla. Lähestymistapa on luonnollinen isommille organisaatioille, joissa oikeastaan kaikki tekeminen on ohjattu toimimaan tietyissä raameissa, jotta joukot saadaan tekemään yhdenmukaista ja keskenään vertailukelpoista työtä raportoinnin syötteeksi. Tämä postaus esittelee kuitenkin hieman toisenlaisen näkökulman riskienhallinnan tekemiseen ja integroitumiseen liiketoimintaan, nimittäin luupin alla on nyt riskienhallinta pk-yrityksessä.
Totuttua suuren organisaation näkökulmaa haastaaksemme kutsuimme aamukahville vuoden 2018 parhaaksi työpaikaksikin valitun Integratan toimitusjohtajan ja perustajaosakkaan Riku Heinosen. Integratan liiketoiminta-ajatus on tuottaa humaania HR-alan prosessimuotoilua kokonaispalveluna asiakkaiden tarpeisiin. Juttelimme Rikun kanssa siitä miten riskienhallinta on näkynyt heidän tekemisessään yrityksen 10 vuoden historian aikana. Yritys on tässä ajassa kasvanut kolmen hengen start-upista lähes 60 henkeä työllistäväksi, kasvuhakuiseksi pk-yritykseksi.
Haastattelussa kävi heti ilmi, että pienessä yrityksessä ei ole määrämuotoista riskienhallintaa tai tiukkaa määritelmää sille, mitä riskienhallinta on. Integratan maailmassa riskienhallintaa ei ole kategorisoitu ja tiivistetty omaksi prosessikseen, vaan se näyttäytyy orgaanisena osana yrityksen tekemistä ja kulttuuria. Vaikka määrämuotoista prosessia ei ole, kaikessa tekemisessä – ja erityisesti strategiaa käsiteltäessä – käsitellään kuitenkin myös riskinäkökulmaa. Kasvuyritykselle tyypillisesti keskustelussa korostetaan enemmänkin mahdollisuuksia ja niiden hyödyntämistä. Mahdollisuuksien korostaminen olikin mielestämme virkistävää, sillä todella useinhan riskienhallinnassa keskitytään siihen, mikä voi mennä pieleen, vaikka kokonaisvaltaisen riskienhallinan määritelmään mahdollisuudet kuuluvatkin.
Integratan tarina heijastelee mielestämme hyvin yrityksen riskikuvan muutosta elinkaaren eri vaiheissa. Riku erotteleekin riskien mietinnän jakautuneen perustamisvaiheeseen, varovaisen kasvun vaiheeseen ja liiketoiminnan vakiintumiseen.
Yrityksen perustamisvaiheessa riskejä mietittiin lähinnä itse yrittäjyyteen liittyen: mitä yrittäjyyteen liittyvät riskit merkitsisivät toteutuessaan omalle uralle tai koko muulle elämälle.
Kun liiketoiminta lähti rullaamaan varovaisella kasvulla, tärkeimmät riskit olivat kahdentyyppisiä. Ensimmäinen, tiukasti liiketoimintaan liittyvä riski, oli yksittäisten asiakkuuksien ja tarjouskilpailujen merkitys. Suuren yrityksen iso tarjouspyyntö saattoi olla houkutteleva mahdollisuus, mutta kääntöpuolena olivat omaan kokoon suhteutettuna mahdollisesti liian suuret vaatimukset ja sopimussakot. Toinen pienen yrityksen ensimmäisiin askeliin liittyvä riski olivat henkilöstön rekrytointiin liittyvät kysymykset. Rikun mukaan suurimmat huolenaiheet voi tiivistää kysymyksiin : ”jos nyt palkkaamme, pystymmekö kolmen kuukauden kuluttua maksamaan palkkaa ja toisaalta, miten onnistua rekryissä niin, että pieneen tiimiin löytyy kulttuuriin sopivia yksilöitä”.
Yrityksen kasvu ja toiminnan vakiintuminen ovat muuttaneet riskikuvaa ja nykyisellään yksittäisen huonosti valitun projektin riskit eivät enää kaada koko liiketoimintaa. Riskiteema, johon kasvu ja toiminnan vakiintuminen ei yrityskulttuuristaan ja johtamisestaan tarkkana olevalle yritykselle ole tuonut helpotusta (ja jonka Riku edelleen nimeää yrityksen yhdeksi suurimmista riskeistä) on henkilöstöön liittyvä: sopiiko uusi työntekijä joukkoon? Tätä henkilöstöön liittyvää riskiä pyritään hallitsemaan mm. niin, että töitä yrityksestä hakisivat vain lähtökohtaisesti yrityskulttuuriin sopivat osaajat – konkreettisena osoituksena tästä keinosta Integratan persoonalliset rekrytointi-ilmoitukset, joiden huumori on miltei yhtä kieroa kuin yrityksen toimitusjohtajan.
Integrata on kasvanut nyt kokoon, jossa yrityksen omistajat eivät enää pysty olemaan mukana kaikessa operatiivisessa päätöksenteossa. Tässä vaiheessa usein alkaa hallinnollisen kerroksen rakentaminen, kun omistajien vastuita delegoidaan eteenpäin. Tarvittaisiinko nyt siis jo muodollisempaa riskiprosessia? Vai voiko riskienhallinta toteutua itsestään olemalla orgaaninen osa yrityskulttuuria ja tapaa tehdä päätöksiä, kuten tähänkin asti? Riku itse ei näe määrämuotoista prosessia tarpeellisena (ainakaan vielä), vaan luottaa yhteisiin strategia- ja mahdollisuus/uhka -pohdintoihin sekä itseohjautuvaan työskentelyyn. Tämä keskustelukahvittelumme jättikin meidät miettimään, että jos riskienhallinta on liiketoiminnalle elintärkeää, eikö sen kuuluisi silloin olla osa kaikkien yksilöiden ja tiimien työkaluvalikoimaa ilman, että joku ylhäältä sen sinne määrää?